Gå til innhold

Et innblikk i Innovasjon Norges digitale reise

16. september 2015

For de fleste bedrifter med en lang historie er det krevende å omstille seg til en digital hverdag. IT har gått fra å være en støttefunksjon til en kjernefunksjon i en moderne bedrift. Dessverre mangler ofte toppledere og nøkkelpersoner kunnskap om de nye forretningsmodellene som bryter med tradisjonelle mønstre.

Av Rodin Lie, Chief Digital Officer i Innovasjon Norge

IT-gjengen i Innovasjon Norge (foto: Anders Vinnogg)

IT-gjengen i Innovasjon Norge (foto: Anders Vinnogg)

«Disruptive business models» var et begrep jeg hørte på hvert gatehjørne da jeg besøkte vårt kontor i San Francisco for en liten stund siden. Det er ikke bare å lukke øynene og tenke at dette snart går over. Digitalisering er noe helt annet enn å sette strøm på papir og kommer til å påvirke alle fremover.

For selskaper som skal klare seg i denne konkurransen er det viktig at egne ansatte har nødvendig kompetanse til å drive fram og implementere disse nye mulighetene.

Da jeg startet i Innovasjon Norge for tre år siden fikk jeg følelsen av å reise et tiår tilbake i tid når det kom til digital modenhet. Brukere opplevde at sentrale deler av systemporteføljen var nede i timer hver uke, men måten vi styrte IT på var så fragmentert at det var vanskelig å få organisert en koordinert innsats for å rydde opp. Enkeltsystemer var administrert av lokale enheter i organisasjonen og konkurransen om ressurser var på feil premisser.

Vi lot ikke kundens stemme veie tungt nok. I tillegg var ikke sentrale begreper som tjenester, kunder og leveranser klart og tydelig definert på tvers av organisasjonen, og informasjonen kunne dermed ikke benyttes direkte mot register og ut i digitale kanaler. Jeg tror ikke dette er spesielt for Innovasjon Norge, men at mange ledere kan kjenne seg igjen i dette bildet.

Hvor startet vi?

Det viktigste her var å tilføre digital kompetanse til bedriften og spesielt toppledelsen. Min daværende leder var stabsdirektør (Gro Dyrnes), hun skjønte dette og tok viktige grep. Hun fikk på plass mandat og forankring i ledergruppen til å ta grep på kryss og tvers av styringsmodeller og siloer. Men hvor skulle vi starte? Hva skulle mandatet benyttes til? Hvem visste, og vet, veien ut av dette?

Her er tre viktige spørsmål vi har stilt oss og som vi kan svare på uten å bestille dyre konsulentrapporter eller utredninger.

1. Bruker våre egne ansatte mye tid på standardprosesser som ikke gir et konkurransefortrinn? Gode steder å lete er IT infrastruktur og drift, HR, økonomi og samhandlingsløsninger. Her finnes det mange gode standardiserte løsninger som kan tas i bruk. Vi valgte å flytte IT infrastruktur og drift ut til en leverandør. Det gjorde oss ikke mer digitale i kundens øyne, men frigjorde interne ressurser til å jobbe med digitalisering av kundeopplevelsen.

2. Har kundens stemme nok vekt når vi prioriterer våre IT-prosjekter? Kundens stemme må veie tungt når IT-prosjekter skal prioriteres. Sørg for å ha egne IT-strateger, IT arkitekter og ledere i førersetet. Dette er en del av selskapets kjerne, og et ansvar som ikke skal settes ut til konsulenter. For at IT skal kunne fylle denne rollen kreves det en helt annen type mandater og involvering fra toppledelsen enn når det ble sett på som en ren støttefunksjon. For Innovasjon Norge kom endringen i forbindelse med en igangsetting av et omfattende omstillingsprosjekt i selskapet. Vår administrerende direktør, Anita Krohn Traaseth, tok et nødvendige første grep ved å løfte opp IT og digitalisering i toppledergruppen når ny ledergruppe ble etablert senhøst 2014.

3. Har selskapet en god grunnstruktur i form av informasjonsmodeller og begreper? Det er viktig at selskapet har felles definisjon av nøkkelbegreper som kunder, produkter, tjenester, leveranser, samt sammenhengen mellom dem. Uten en slik struktur er det umulig å kunne gi kunden gode digitale flater. For oss i Innovasjon Norge er dette en stor utfordring. Vi er et lite selskap som er representert i store deler i verden, og det har gitt oss en kultur med stor selvbestemmelsesrett og svært distribuert beslutningsstruktur. Positivt i mange situasjoner, men utfordrende når vi skal bli mer digitale og samhandle på tvers. Arbeidet er startet, men langt fra ferdig og vil gå i parallell med våre digitaliseringsprosjekter.

En undersøkelse gjort av McKinsey viser tre faktorer som ofte går igjen hos de som lykkes:

1. Klart ansvarsforhold Ansvaret for det digitale løftet gis en person med tilstrekkelig support av alle andre enheter. Innovasjon Norge er på vei. Anita Krohn Traaseth opprettet en ny rolle for IT og Digitalisering i toppledergruppen, og digitalisering er nå på agendaen både i ledermøter og allmøter. Mandatene er blitt klarere og graden av omkamper går ned.

2. Diagnostikk, hva er verdien ved å gjøre et digitalt løft? Det må skapes et felles bilde blant ledere og ansatte av muligheter og risiko. Innovasjon Norge har nå startet med å se tradisjonelle IT-prosjekter gjennom kundens øyne. Kundeverdien kommer tydeligere frem, prioriteringene blir klarere, og det er lettere å akseptere at internprosjekter settes på vent. Risikoen ved å ikke gjøre noe må tydeliggjøres slik at flere forstår at dette ofte er ensbetydende med at der en i privat sektor mister kunder, offentlig sektor blir irrelevante med redusert evne til å levere på vårt samfunnsoppdrag.

3. Learning by doing Velge ut en eller to prosesser. Starter med helt blanke ark, re-designe prosessene og lage demoer som kundene tester. Vi forbedrer demoene til vi er fornøyd og implementerer. Tar læring av dette og går videre. Dette er en metodikk vi har jobbet etter i et års tid nå, men det krever en stor omstilling for vår IT-kultur og mange opplever mye usikkerhet. Innovasjon Norge tar nå et oppgjør med denne kulturen internt og vi ser at for å lykkes må vi oftere akseptere at veien må bli til mens vi går.

IT i Innovasjon Norge

  • IT-avdelingen supporterer 1000 brukere på 19 kontorer i Norge og 36 land i hele verden
  • IT-avdelingen har 20 ansatte
  • All infrastruktur og drift er outsourcet
  • Innovasjon Norge har en portefølje på 10 kjerneapplikasjoner
  • IT budsjettet utgjør 6-7% av driftskostnaden

Teknisk gjeld

Vi har en lang historie. Vi har mye teknisk gjeld og det er viktig at den gjelden ikke økes. En direkte konsekvens av stor teknisk gjeld er redusert endringsevne for selskapet. For oss i Innovasjon Norge må vi først akseptere at vi ikke er satt opp for å kunne utvikle programvare. Vi er heller ikke i stand til å få noen andre til å utvikle og forvalte programvare for oss i stort omfang innen våre kostnadsrammer.

Vi må med andre ord endre måten vi jobber på slik at hyllevare kan benyttes i mye større grad. Finne nye løsninger på gamle problemer fremfor det vi gjorde tidligere: kartlegge forretningsprosesser, skrive dem ned i et stort dokument og få det programmert. Ofte er denne type løsninger utdatert før de er fullstendig implementert.

Vi lager heller demoer, tester dem på kunder og gjør endringer. Forretning, IT-arkitekter og kunder jobber sammen for å finne de nye måtene å levere på. Vi erkjenner at vi ikke selv sitter på løsningen. Det betyr ikke at vi aldri lager skreddersøm, men at det er unntakene og ikke regelen. Når vi gjør unntak sitter våre egne arkitekter i førersetet slik at vi også kan forvalte disse løsningene etterpå.

Organisering

Hvordan skal vi klare å operasjonalisere disse nye arbeidsmåtene når vi er organisert på mer tradisjonelt vis? Dette er et kjernespørsmål og det er avgjørende å ha strategisk HR med i en toppledergruppe for kunne løse disse utfordringene. Innovasjon Norge innfører nå matrisen i hele organisasjonen. HR-funksjonen er løftet opp rett i ledergruppen, og vår nyansatte HR direktør, Yvonne Fosser, gjorde oss oppmerksom på Yves Morieux sin TED talk: «As work gets more complex, 6 rules to simplify» der disse utfordringene belyses godt, god inspirasjon til alle som er i digital omstilling og skal tilpasse en ny organisasjon.

Her er de seks reglene:

  1. Understand what others do
  2. Reinforce integration (reinforce managers, remove layers)
  3. Increase total quality og power (empowerment)
  4. Extend the shadow of the future (expose the consq of what you do)
  5. Increase reciprocity (get rid of the second TV)
  6. Reward those who cooperate (make people ask for help…)

Veien videre – vår digitale plan

Planlegging er utfordrende, ikke fordi vi ikke vet hva vi ønsker å prioritere fra et forretningsståsted, men fordi vi må være ærlige med oss selv. Hva har vi egentlig kapasitet til å gjennomføre med egne ansatte i førersetet?

Når jeg ser på prosjektforslagene som har kommet inn over noen år, er de enten veldig komplekse prosjekter som f.eks nytt banksystem, nytt saksbehandlingssystem eller tettere integrasjon mellom eksisterende utdaterte systemer. Alternativt veldig små enkle ting som et ekstra felt for rapportering, endre rekkefølgen i en prosess osv.

Alle forslagene er gode, men er et sterkt tegn på at vi har for få «Integrators» som det refereres til over. Ansatte som både har oversikt og kan gå inn i detaljene. For lykkes videre må vi bygge opp flere av disse talentene som kan og forstår hele verdikjeden vi leverer til kunden, samt forstår kompleksiteten i hva vi må gjøre for å implementere de endringene som ønskes. IT og forretning kan ikke bestille og levere til hverandre i all utviklingsprosesser, de må jobbe sammen for at det ikke skal bli en hindring i seg selv.

For oss er det bærende prinsippet at vi må gjøre ferdig det vi holder på med, og tilstrebe at ingen prosjekter skal bruke mer enn ni måneder før de gir kundeverdi. Heller flere mindre prosjekter enn færre store. Vi gikk i dialog med forretningen, fikk valgt ut en kundegruppe, som da får et sett med tjenester som fra et teknisk perspektiv har moderat kompleksitet.

For hver del av kundeopplevelsen vi prioriterer, automatiserer og modernisere vi også tilhørende saksbehandlingsprosess så godt som mulig. Dermed vil våre ansatte nyte godt av den samme prosessen. Vi må fortsette med dette og gradvis redusere den tekniske gjelden.

Digital moments

Når vi jobber med løsninger for våre kundegrupper benyttes begrepet «digital moments». Med det mener vi kundesituasjoner der vi kan levere godt med digitale verktøy som ofte går tvers av standard forretningsprosesser og organisasjonsmodeller. Slike innspill kommer fra våre kunder og dyktige kolleger over hele verden. Supportsenteret er her en spesielt viktig kilde. Noen ganger kjører vi oppgaver, andre ganger bare observerer eller analyserer vi prosesser. Når vi går videre må vi bruke dette som utgangspunkt – ikke kun en sektor, silo eller enkelttjeneste.

Et eksempel på en slik situasjon er deling av informasjon og samhandling med kunden. Tradisjonelt i Innovasjon Norge har vi sendt ut rapporter og mulighetsanalyser til relevante kunder eller lagt det ut på et nettsted. Det krever at noen hos oss vet hvem kunden er, har en oppdatert liste og har skjønt akkurat hva som er relevant for kunden. Alternativt må kunden selv være aktiv og søke etter ny informasjon hele tiden.

Ved å jobbe annerledes kan dette gjøres mye enklere. Når våre kontorer i inn og utland har laget en analyse eller fanget opp en konkret markedsmulighet et sted i verden som våre kunder bør være klar over, kan den legges inn i vårt CRM-system. Alle kunder som har registrert sin interesse for denne type informasjon får varsling tilsendt automatisk uten at noen av våre ansatte er ansvarlig for manuelt å sende ut. Da kan vi også mye lettere måle hva som er relevant for våre kunder.

Slike løsninger har mange andre selskaper, og det finnes gode standard IT løsninger som håndterer dette. Tilsvarende muligheter har vi når det gjelder relasjoner, nettverk og rådgivere.

Et annet eksempel er grenseflaten mot våre eiere. Vi sitter på en stor mengde informasjon som er relevant for våre eiere og politikere når de skal ut å møte næringslivet og folket. Nå besvarer vi en mengde henvendelser om hva vi har gjort i en region eller for en næring siste tiden.

Ved å forbedre vår informasjonsmodell og rutiner for dataregistrering kunne vi gjort mye av dette tilgjengelig automatisk. Så snart vi fikk vite hvor et møte skulle skje, tidsrom og tema kunne oversikter og analyser bli gjort tilgjengelig. Vi hadde spart oss mange årsverk og sannsynligvis fått minst like god kvalitet.

Vi har også en rekke eksempler fra søknadsprosesser knyttet opp mot våre finansielle tjenester, her trenger vi ikke finne opp mye selv, men kan ta i bruk løsninger som er mer lik det moderne banker gjør. Unntaket er tilskudd der det finnes lite standardprosesser og vi må finne andre løsninger.

Denne måten og jobbe på løser en del utfordringer, men skaper også nye, og det er mange hindringer på veien. Noen synlige på god avstand og andre ser du ikke får alt stopper opp. Fart er i seg selv en hindring. Kan vi gjøre noe uten å ha hele planene klar? Kan vi tillate at veien blir til mens vi går og gjøre en kulturendring? Hvordan får beslutninger knyttet til vår informasjonsmodell i parallell med digitaliseringsprosjekter? Hvordan forholder vi oss til regulatoriske hindringer?

Vi styrer på retning med en klar visjon, og tar beslutninger så sent som vi kan. Små prosjekter uten å planlegge neste leveranse før man har lært fra forrige. Slik kan man naturlig ta inn ta inn endringer i prioriteringer uten at det ødelegger totaliteten. Dette gjør oss mer smidig og i stand til å navigere rundt en del hindringer.

Vårt arbeid de siste 3 årene:

Innovasjon Norges IT-arbeid de siste tre årene

Innovasjon Norges IT-arbeid de siste tre årene

Vi har en klar ambisjon om at vi innen 4 år skal ha gode digitale flater for alle våre kunder. Kundereisen skal starte med en god kundeopplevelse på nett. «Digital first» har vi satt som tittel på denne ambisjonen.

Det handler alltid om folk, ikke teknologi

Dette er ikke enkle endringer. Utfordringen ikke er teknologien, men det å finne/utdanne nok digitale talenter i organisasjonen som kan være med og skape forståelse for behovet for endring og gjennomføre de nødvendige tiltakene. Her er HR en essensiell samarbeidspartner for å få dette til. Det handler nemlig først og fremst om folk.

One Comment leave one →
  1. 18. september 2015 09:02

    Veldig mange gode poenger, her, Rodin! Liker spesielt fokuset på at dere selv må ha eierskap til løsningene og at fokuset er på kundeverdi eksternt og å ha de rette ansatte internt. Dette gir meg stor tro på at Innovasjon Norge er på rett vei – gleder meg til å se fortsettelsen!

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: