Skip to content

Første fase i omstillingsarbeidet i Innovasjon Norge gjennomført

1. juli 2015

Som øverste leder av et offentlig eid selskap med lang historikk og dype røtter i det norske folk, finansiert av oss alle, ønsker jeg å gi offentligheten så mye innsikt som mulig i vårt omstillingsarbeid. Nå er første fase gjennomført.

Anita Krohn Traaseth og Monica Mæland

Krohn Traaseth overleverer Drømmeløfts-rapporten til nærinsminister Monica Mæland. Foto: Siv Nærø

Av Anita Krohn Traaseth, administrerende direktør i Innovasjon Norge

Det er lett å mene mye om Innovasjon Norge, og engasjementet rundt vårt selskap er heldigvis stort, derfor er det også viktig å tilby et innblikk når selskapet nå er inne i en omstilling. Våre kunder er i kontinuerlig endring, vi må også ta egenmedisin og sørge for at våre tjenester, leveranser og fokus er og blir relevante for norsk næringsliv.

Ti måneders omstillingsarbeid er nå gjennomført. Dette er den grunnleggende første fasen der de største endringene har blitt gjennomført. Perspektivet på hele omstillingen er minst 3 år og til høsten går vi inn i en ny fase, stabiliseringsfasen. I denne fasen handler det mest om å bygge opp og implementere i praksis vår nye organisasjon, roller og samarbeidsprosesser slik at vi nærmer oss våre kunders forventninger, steg for steg. For dette må gjøres steg for steg. Vi har ikke rammer, mandat eller mulighet for annet. Men vi har stort nok arbeidsrom til å gjøre mye.

Vi har vært åpne rundt prosessen siden den startet og delt refleksjoner, milepæler og status underveis. 11.september 2014 skrev jeg ‘Preludium Innovasjon Norge’ på tinteguri bloggen, 19.april 2015  ‘Et innblikk i omstillingsarbeidet som nå pågår i Innovasjon Norge’ og 27.april  ‘Et innblikk og refleksjoner rundt omstilling og endring’.

Nå kommer oppsummeringen av omstillingsarbeidet det siste året. Har det vært enkelt, rett frem? På ingen måte. Det skal det heller ikke være. Det har vært krevende, frustrerende, fortvilende, motiverende, demotiverende, øyeblikk og situasjoner med kolleger man aldri glemmer. Men det har vært helt nødvendig, selv om en rekke omstillingskonsekvenser for enkelte berørte aldri vil bli vurdert som nødvendig eller meningsfull. Det har jeg stor respekt for.

Men som en av våre tillitsvalgte uttalte i media denne uken:

«..Det er klart at stemningen i organisasjonen er alvorstung, men det er også en stor grad av dugnadsånd. Folk bretter opp ermene og ser framover. Dette er ikke bare en nedbemanning, vi skal også endre måten vi tenker og jobber på, og jeg tror vi er på vei til noe bedre». 

Fundamentet for omstillingen i Innovasjon Norge handler primært om en ting, uavhengig om vi hadde fått kutt i statsbudsjettet eller ei, det handler om å ta til oss tilbakemeldinger fra de første ti årene og å gjøre noe med de! Vi har hatt en rekke kundeanalyser, over 550 1/1 Spreeddates/samtaler med kolleger, tidstyvanalyser og mottatt tusenvis av innspill fra grundere, SMB bedrifter, ulike næringer og andre.

Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner avfyrte startskuddet for jakten på tidstyver i det offentlige Norge. Innovasjon Norge tok utfordringen med prosjektleder Mona Skaret i spissen i 2014, og ba kundene våre om tilbakemeldinger.

Dommen og konklusjonen var klar. Vi manglet ikke analyser som ga oss ny informasjon, fokus nå var derfor å omsette innspillene til konkrete handlinger og å ta nødvendige beslutninger for å få det til. Det høres kanskje enkelt ut, men det er ikke det. Det er en årsak til at man stadig bestiller nye analyser, for å vente med å ta beslutninger som både er upopulære, byr på endring av det etablerte og skaper motstand. Det har aldri vært et alternativ for oss.

Den tydeligste tilbakemeldingen er at vi oppfattes for byråkratiske. Vi bruker for mye tid på vurdering sammenlignet med aktører det er relevant å sammenligne seg med, som for eksempel banker. En klar anbefaling kom tydelig frem: Gi deres ansatte større handlingsrom til å gi raske avklaringer.

Nettsider, søknadsløsninger og tilgjengelighet er temaer mange mente noe om. Kritikk på utdaterte løsninger og tilgjengelighet kun fra 09.00-16.00. Det må bli lettere å finne frem hos oss, både til folk, informasjon og konkrete tjenester.

«Dere har utrolig mange flinke folk rundt om i landet og ute. Folk som virkelig har peiling og som har verdifulle kontakter ute som vi ikke har sjans til å skaffe oss på egen hånd. Men det tok lang tid før jeg fant ut av det,» forteller en kunde.

Med kontorer i hele landet og over 35 land har vi stort nettverk og bred kompetanse, dette må vi tilgjengeliggjøre bedre for våre kunder. Det er vårt ansvar å gjøre gullet, vår kompetanse synlig.

På årets siste allmøte før sommeren, 22.juni presentere vi resultatene av de ti første omstillingsmånedene.

Dette er milepælene som er levert, i tillegg til business-as-usual og ekstraleveranse av økte tjenester til rundt 600 millioner fra Statsbudsjettet i 2015 til norsk næringsliv :

  1. Ny organisasjonsstruktur og design (vedtatt i styret desember 2014). Mye av kritikken og innspillene som kom fra tidstyvanalyser og ønsker fra kolleger får vi ikke gjort noe med uten at vi endrer oss strukturelt. Vi har så og si hatt samme struktur siden fusjonen av Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND), Norges Eksportråd, Norges Turistråd og Statens veiledningskontor for oppfinnere (SVO).Vi må gjøre det mulig internt å samarbeide mer på tvers, synliggjøre programmer og kompetanse på en ny måte for å gjøre våre rådgivere mer effektive og relevante. For oss betyr det å endre vår organisasjonsstruktur slik at dette blir mulig. Skal vi klare å levere på dette må vi bli ETT selskap, bryte siloer og etablerte prosesser som hadde vært relativt stabile siden opprettelsen av Innovasjon Norge i 2004. Dette har vært bakgrunnen for endring i vår organisasjonsstruktur, å øke evnen til å levere på våre kunders premisser.

I den nye organisasjonsstrukturen skiller vi mellom selskapstjenester (HR, Digitalisering, økonomi, innovasjonspolitikk, kommunikasjon, osv.) og den kunderettede virksomheten. Den kunderettede virksomheten er organisert som en matrise bestående av:

  • En markedsdivisjon (Regioner og finansiering) som leverer tjenester til kunder fra kontorene våre ute og hjemme. Alle våre kontorer er nå samlet under ett. Vi ønsker at opplevelsen, leveransene og kvaliteten på våre tjenester skal bli mer sømløse, tilgjengelige og gjenkjennbare uavhengig av hvilket kontor du er i kontakt med. Vi har også et stort behov for å øke samarbeidet mellom kontorene og levere på mulighetene norsk næringsliv har med vår tilstedeværelse i alle landets fylker og i 35 land internasjonalt.Dette arbeidet er komplekst og vi kommer til å jobbe med ulike prosesser de neste månedene og teste ut hva som fungerer best. Kundenærhet er kjernen i dette arbeidet, og derfor var det aldri planer om å legge ned eller sentralisere kontorer til Oslo så lenge jeg har vært i selskapet. Vi skal sentralisere arbeidsprosesser og kompetanse, ikke fysisk nærhet til kundene.
  • Fire operative kundedivisjoner med spesifikk fokus på Gründer/oppstart (nye oppstartsselskaper og entreprenørskapskultur), Vekstbedrifter/Klynger (etablerte selskaper med vekstpotensial og klynger) , Merkevaren Norge (inkluderer eksempelvis VisitNorway, InvestinNorway) og Bærekraft (her samles for første gang alle våre fagdivisjoner innenfor bioøkonomi (marin/landbruk), sirkulærøkonomi, miljøteknologi, maritim, helse og utviklingsdelen av reiseliv tett knyttet opp til mat, opplevelser og kultur.

Disse kundedivisjonene har resultatansvar for konkrete oppdrag, kundegrupper og næringer. Strategien, i betydning av valg og utvikling av virkemidler som legges for kundedivisjonene fremover vil gjøres i tett samspill med næringene. Utgangspunktet for den dialogen ble lagt i Drømmeløftsarbeidet og vil konkretiseres i en handlingsplan til høsten.

  1. Ny toppledelse og reduksjon av antall ledere– allerede første uken i ny jobb i september 2014 startet ledergruppen selv arbeidet med å vurdere hvilke roller og profiler en ny toppledergruppe måtte ha.Det ble tidlig klart at vi hadde behov for å øke fokus på digitalisering, HR, kultur og kompetanse, forenkle og samle økonomi og finansfunksjonen vår og å rendyrke fokus på kundene. 1.februar 2015 annonserte vi nytt topplederteam i Innovasjon Norge og 1.juni var teamet fullsatt.

    Vi reduserte også ledernivå to fra 69 til 43 ledere. Signalet er at vi ønsker å svare på ønsket om en flatere struktur, færre direktører, større lokalmandat på kontorene som faktisk gjennomfører oppgavene våre, større frihet til å mene noe fra våre sterke fagfolk og større mulighet til å delta og ta lederskap lokalt.

  1. Årets statsbudsjett ga oss et betydelig større mandat, men også et klart signal om å effektivisere vår virksomhet. Et betydelig kutt i vårt administrasjonsbudsjett, økte kostnader og investeringsbehov (digitalisering) ga oss en manko på driftsbudsjettet på 107 millioner kroner som vi skal levere på i 2015 (vedtatt i styret februar 2015).
  1. Til tross for sparte driftskostnader har det dessverre ikke vært mulig å unngå nedbemanning og oppsigelser med de krevende utfordringene det gir de som berøres. Kompetansekartlegging av hele selskapet, og med kompetanse som første utvalgskriteria i en nedbemanningsplanresulterte i et endelig innplasseringsresultat på reduksjon av 32 årsverk.Vi har samarbeidet tett med Spekter og tillitsvalgte, hatt karriererådgivning (outplacement på fagspråket) til våre berørte ansatte for å bistå til god trening og samtaler for nye arbeidsmuligheter, bedriftshelsetjeneste og psykologtjeneste. Vi har avtaler med rekrutteringsbyråer der våre berørte ansatte har fått intervjuer og vi samarbeider med ideelle organisasjoner som for eksempel Redd Barna som har gitt tilbud til noen av våre kolleger som har fått oppsigelse om meningsfylt arbeid. Vi har også avsluttet videreføring av vikariater og fryst eksterne stillinger for å ivareta innplasseringer våre kolleger først.
  1. Digitaliseringsplan for de neste tre årene – vi har et teknologisk etterslep i selskapet og fokuserer første fase i digitaliseringen i 2015 med å forenkle kundedialog og selvbetjening i form av MinSide til grundere som ferdigstilles i slutten av 2015.Internt har det vært helt essensielt å få på plass en CRM løsning for å sikre at lik informasjon om våre kunder er tilgjengelig om du sitter i Bodø eller Beijing. Dette er nok vår største hemsko og vi jobber hardt for å finne midler til å gjøre dette raskere, da effekten for våre kundeopplevelser vil bli radikalt endret.
  1. Ekstern mobiliseringsaktivitet for å sikre konkrete innspill fra næringslivet over hele landet og internasjonalt – som fikk navnet Drømmeløftet. Ordet ‘drømmer’ ble valgt  basert på forskning som viser at grundere, selskaper og vekstbedrifter som har de største uttalte ambisjonene, drømmene – også lykkes bedre med gjennomføring av sine vekststrategier. Vi var på jakt etter de store ambisjonene/drømmene i norsk næringsliv, uavhengig av næring. Hvor vil de? Hvilke næringer har vi som sammen kan erstatte reduksjon av oljeinntekter på sikt? Hva kan staten og virkemiddelapparatet bidra med for å avlaste skaleringen av disse næringene?Innspillene har vi samlet på www.drømmeløftet.noog det danner basis for utvikling av vårt strategiarbeid som starter til høsten og som fundament for våre innovasjonspolitiske innspill til Regjering og Storting de neste årene. Effekten av Drømmeløftarbeidet og innspillene vil gjennomsyre alt vi gjør fremover og utfromes i form av løfter som vi skal måles på.
  1. Innovasjonstalen 2015– Vi ønsket å videreføre arven etter Gunn Ovesen som i 2012 innførte en årlig innovasjonstale som ble fremført 21.mai fra hovedkontoret i Oslo og på samtlige kontorer i Norge og deler av utenlandskontorene i juni.Oppsummert handlet talen om seks overordnede anbefalinger som er dokumentert med ulike gjennomføringsalternativer i drømmeløftsrapportene:
  • Prioritere og å satse på utvikling av utvalgte områder og næringer der vi allerede har stor kompetanse og konkurransefortrinn. Vi må konkurrere på kvalitet.
  • Tilrettelegge for og bistå i utvikling og omstilling av de store bedriftene og etablerte næringene samtidig som fokus er på nyetableringer.
  • Innovere og omstille mer i det offentlige.
  • Forenkle og samkjøre det offentlige tilbudet til de som vil skape og endre, og samtidig sette større krav markedsorientering versus produktorientering
  • Nyttiggjøre oss av all arbeidskapasitet i landet, og derav skape økt forståelse og satsing på sosialt entreprenørskap.
  • Vise modig lederskap – det gjelder alt fra politikere til bedriftsledere. Omstilling krever utradisjonelle valg, beslutninger og prioritering.

Under Innovasjonstalen oppsummerte vi også historien til Innovasjon Norge, filmatisk med utgangspunkt i 150 års historie med norsk virkemiddelapparat som startet i 1852 med etablering av Kongelig Norsk Hypotekbank.

Vi presenterte også første versjon av revitalisering av vår merkevareplattform i form av ny visuell logo for å signalisere et endringsarbeid. Dette er like viktig internt som eksternt.

Innovasjon Norges strategiperiode utgår 2016, og fra høst 2015 er det skissert en strategiprosess med styret som skal ferdigstilles i desember. Da har selskapet vårt, basert på ny plattform, en klar og prioritert strategi og veivalg for de neste årene. Mandatet og formålet med Innovasjon Norge står fast fra etablering i 2004. Det er det stor tverrpolitisk enighet om. Men det er vi som bestemmer hvordan vi skal operasjonalisere mandatet vårt, til størst mulig relevans for våre kunder, hvilken retning vi vil innrette våre tjenester, fokuset – hvordan vi skal bidra i omstillingsarbeidet av norsk økonomi som vil komme tydelig frem. Drømmeløftinnspillene fra de ulike næringene vil spille en helt sentral rolle her for våre prioriteringer og valg.

  1. Syv kundeløfter i 2015. Basert på innspillene fra tidstyvanalysen og andre analyser plukket vi ut syv spesifikke tiltak vi skal levere i løpet av 2015 som ble presentert av viseadministrerende Toril Bariusdotter Ressem 21.mai.
  • Etablerertilskudd Fase 1 for gründerne – vi standardiserer og reduserer behandlingstid fra 60 til 4 dager i første omgang. Uten å bruke ei krone på digitale løsninger. Kun ved å innføre beste praksis. Og kontorene våre er godt i gang! Gjennomsnittlig behandlingstid for kontoret vårt i Hedmark er for eksempel nå på 3 dager for etablerertilskudd fase 1! På Rogalandskontoret har vi på seks måneder levert summen av det vi leverte i hele 2014 på etablerertilskudd.
  • Men gründerne  ga seg ikke med det –: Gi oss gode og intuitive selvbetjente løsninger – som er tilgjengelig for oss 24/7, sa de! Vi jobber døgnet rundt – ikke bare i den «normale» arbeidstiden! Derfor leverer vi også i løpet av november 2015 – som første del av Innovasjon Norges gründerportal: MinSide for Gründere (som vi kjenner godt fra bank og forsikring) På enkelt vis skal MinSide veilede gründeren gjennom en interaktiv, intuitiv elektronisk søkeprosess der gründeren blir veiledet gjennom prosessen; og målet er «riktig» søknad på første forsøk!
  • I tillegg til prosessforbedringer som vi påvirker selv, er det gjennom årets statsbudsjett gitt tilgang til mer kapital og for gründerne betyr dette i 2015: En økning i Etablerertilskuddet på 110 MNOK. Entreprenørskapsånden er økende i Norge. Med økte rammer får langt flere mulighet til å teste sin idé i markedet. For det er det vi ber lovende gründere om å gjøre – Test løsningen din på reelle kunder! – Finnes det et marked for idéen din? Feil tidlig! Korriger mange ganger! Og når det er gjort og hjemmemarkedet er testet og har respondert positivt, da er det på tide å komme seg videre – komme seg ut – kanskje teste idéen sin mot de skarpeste innovative miljøene i Silicon Valley eller Singapore? Vi sier det sånn: Svømmer de fortsatt – er de «born global»!
  • Derfor skalerer vi nå tilbudet med Mer eksportrådgivning og EU-finansiering for gründere og vekstbedrifter med globale ambisjoner. Den økte etterspørselen på internasjonal rådgivning som vi nå opplever, er svært positiv. Det er en erkjennelse at for ambisiøse norske nisjebedrifter er hjemmemarkedet for lite. Det har vist seg å være mye å hente for dyktige småbedrifter i EU, både når det gjelder penger, kompetanse og nettverk. Norge sender få søknader med god uttelling. Vi støtter og heier frem små – og mellomstore bedrifter som har mulighet til å nå opp i europamesterskapet i innovasjon!
  • I Innovasjon Norge er vi i ferd med å rigge organisasjonen i tråd med et generelt og nødvendig samfunnspolitisk retningsvalg der bærekraft står helt sentralt. Derfor er det spesielt gledelig å formidle: Mer kapital til bygging og testing av grønne, teknologiske pilotanlegg. Miljøteknologiordning har økt med i alt 157 millioner. Allerede i 2014 gikk 27 % av lån og tilskudd til grønne prosjekter. Med systematisk innsats fra alle våre distriktskontorer med å mobilisere næringslivet landet rundt – og med drahjelp fra synkende oljeinvesteringer – er etterspørselen etter grønne tilskudd nå meget høy. Miljøinvesteringer og nye teknologier er forbundet med til dels høy risiko og det kan være vanskelig å hente privat og industriell kapital til å finansiere piloter og testingsanlegg. Der er vår plass! – Der skal vi bidra!
  • Lokalmat og unike reiselivsopplevelser er i vinden som aldri før!! Sterk markedsdrevet etterspørsel har gitt mange bønder både mot og lyst til å satse der man ser nye inntektsmuligheter. Et økende antall bedrifter innen landbruk har lykkes. De har fått stor oppmerksomhet i markedet og er gode forbilder for mange som har hatt lyst, men kanskje ikke helt har hatt mot nok?  Gjennom Økte rammer på 20 millioner for utvikling og forskning innen landbruk ser vi er viktig bidrag i videre utvikling av det bioøkonomiske fotavtrykket – vi vil backe de som nå har lyst – og mot – til å ta spranget inn i et nytt paradigme!
  • Og så det siste, men slett ikke det minste; etablering av to nye såkornfond.300 millioner statlig kapital skal matches med 300 millioner privat kapital. I 2015 har vi  fokus på utvelgelse av forvaltningsmiljøer for innhenting av privat kapital. Fondskapitalen vil først være tilgjengelig for markedet i 2016, men det er jo rimelig snart!»
  1. Nærhet til kunden og kunnskap om lokalt næringslivet er helt avgjørende for vår evne til å levere på vårt oppdrag. Derfor har vi hele tiden vært tydelige på at det ikke er aktuelt å legge ned kontorer i Norge. I stedet sparer vi driftskostnader på alle nivåer, herunder ved å fryse en del vakante stillinger som det ikke er helt virksomhetskritisk å besette i år.Etableringen av felles dokumentasjonssenter, vedlikeholdssenter, felles reskontro og felles håndtering av mislighold (Spesialengasjement) er noen eksempler på andre tiltak for å gjøre driften vår mer effektiv. I tillegg tror vi det vil gi bedre kvalitet. Det samme gjelder sentralisering av behandlingen av søknader om etablerertilskudd fase 1 til Førde.

Tre personlige læringsrefleksjoner fra fase en i omstillingen:

Læring nummer en: det kan aldri bli for mye kommunikasjon og gjentagelse av hovedbudskap, hvorfor gjør vi dette? – i en omstilling. Det er helt avgjørende at både ledere, tillitsvalgte og de fleste medarbeidere forstår hvorfor vi gjør enhver endring og budskapet må gjentas ofte under hele prosessen.

Men man må aldri ha ambisjonen om å få alle med seg – det er ikke mulig. Så lenge det er kritisk masse, er det mulig.Spesielt i et så distribuert selskap som vårt med kontorer over hele landet, på tvers av kulturer i 35 land. I tillegg har vi oppdrag og tett dialog med fire ulike departementer, fylkeskommunene og rapporterer månedlig til et hovedstyre.

Derfor er tydelige, kortsiktige og transparente milepælsplaner et godt verktøy for hele økosystemet til å følge med hva som gjøres, hvorfor og hva som er neste steg. Arbeidsmetoden handler ikke om å servere en ferdigtygd fasit fra ledelsens side, men å utvikle prosessene mens man går, ett steg av gangen, sammen med tillitsvalgte og styret. Premissleverandørene for alle grepene er og må være kundene. Alt handler om å sikre relevans for hvem vi er her for, og det er kundene, ikke vår vante måte å gjøre ting på.

Læring nummer to: skal man få til omfattende endringsprosesser i det offentlige, på en stram milepælsplan er partssamarbeidet helt sentralt. Men ikke slik som partssamarbeidet kanskje tradisjonelt ofte opererer, på hver sin ‘vaktbikkje’ kant. Skal dette gå må partssamarbeidet endre fokus og bli partnersamarbeid. Vi står i dette sammen, med våre klare roller, men det kan kombineres på en konstruktiv måte. Fokus må være på oppgaven, relevansen for kundene/brukerne og ivaretagelsen av å sikre gode løsninger for hver og en som berøres av endringene, fagorganisert eller ei.

Her må jeg gi våre tillitsvalgte kudos for å nettopp ha klart denne balansen i sine verv. Det har tatt tid å finne en konstruktiv arbeidsform, å bygge tillit – vi har stått i svært vanskelige situasjoner sammen, og vi har klart å løse de – sammen.

Læring nummer tre: basert på høy kostnadsfokus har den nye ledergruppen med hjelp av nøkkelpersoner i selskapet selv gjennomført endringsprosessene uten bistand fra eksterne omstillingskonsulenter. Ikke fordi eksterne konsulenter ikke har sin plass og verdi, det har de, og vi kommer til å bruke flere fremover, men fordi jeg mener sterkt at omfattende omstilling må eies internt og drives av ledergruppen i samspill med styret og tillitsvalgte. Det er jobben vår. Ikke bare kontroll og bestilling, men å selv utføre arbeidet i større grad enn det ofte gjøres.  Vi har fått svært god bistand fra styret, Spekter og tillitsvalgte, men vi har drevet og implementert alle endringsprosessene selv.

Det har vært krevende for en helt ny ledergruppe, men det har gitt oss et fellesskap og et utgangspunkt det ofte tar lang tid å bygge opp. Vår form for ledertrening og ledersamling har vært å jobbe sammen, på kontoret med oppgaver som skal implementeres uken eller måneden etter. For å få dette til valgte jeg å ha en stor ledergruppe. Vi er i dag 10 personer. Alle de viktigste stemmene må til bordet, ta ansvar, levere, se helheten og hjelpe hverandre med å ferdigstille oppgavene. Med ti personer, håndplukkede profiler har vi summen av kompetansen som skal til, det var utgangpunktet når gruppen ble etablert. Mine lederkolleger fortjener en ferie nå – for makan til innsats de siste seks månedene!

Fredagsmailene er en ukentlig mail fra meg som leder til alle i selskapet og skrives på engelsk da vi har mange internasjonale kolleger. Tonen er uformell, inneholder ofte et innblikk i hva sjefen har gjort i løpet av uken, innblikk i viktige møter, arrangementer som har skjedd, kolleger som fortjener ekstra oppmerksomhet for en innsats og nøkkelbudskap rundt ulike aktiviteter som er viktig for oss som selskap.

Oppsummering og resultatet av første fase i omstillingsarbeidet i Innovasjon Norge ble kommunisert på allmøte 22.juni og oppsummert i siste fredagsmail før sommerferien 26.juni. Her får du et innblikk i hvordan en slik fredagsmail kommuniseres.

PS: Jeg har fjernet intern spesifikk informasjon og tilpasset tekst slik at den blir forståelig eksternt


Dear all,

This is the last FridayMail before a well-deserved summer vacation for all of us! Go get a cup of coffee, or tea – sit down and read the summary of the past ten months.

I want to start out this FridayMail by saying THANK YOU ALL!

Thank you for being focused and active in the change processes the past 10 months. I’m deeply impressed by how you’ve also have managed to have great focus on our customers and delivered excellent operational results while being in a demanding internal transformation.

I want to give a special thank you to our Workforce Council – you should all know that they have put in an extremely amount of extra hours this years, on top of their normal working hours to be able to follow up and be involved in our transformation projects. They have done an extraordinary effort to ensure the right processes and solutions for all of you, in a very constructive dialogue with the leadership team. 

We’ve had our challenges and hurdles, this has not been easy – but we have together managed to set the task first, and to seek optimal solutions for every colleague in the demanding in-placement and downsizing processes. I do believe that after all the work and situations we’ve been through together the past ten months – we have managed to reach a healthy understanding of roles and managed to develop a constructive platform for further corporation and dialogue in the best interest of our company. Thank you!

And – I also want to thank my leadership team (LT). Remember, this team was formed in 2015, many of the LT members are new in their positions and some are also new to our company – and the workload has been massive. In a change process like ours the past ten months – the workload for management (LT and LT2) is not normal and shall not be normal. That’s expected from all leaders at this level, that’s our job in a situation like this. 

But, we have not used external consultants or outsourced any of our change processes as all of these processes has been led by LT. We have worked many late nights and weekends, in the offices, to design, work out and deliver every step together. These steps have also the need to be coordinated in all our offices, ownership and understanding must come from every local leader – and that is a key challenge in a widely distributed organization like ours. But we’ve done our best, and we can always be better – and we will analyze the feedback and make sure we take lessons learned when we sum up the experiences.  

Together, we have ALL delivered many important and fundamental tasks, changes and results –  it is the sum of this effort, in every division, in every office that has formed the new PLATFORM for our company.

And why did we change our platform again?

A recap, key drivers for changes in IN:

Based on a 10 years assessment of IN, feedback from our customers, time-thief analysis, hundreds of SpeedDates with you and our customers, clear messages from our owners in the Statebugdet for 2015, new top management at Board and CEO level, new Government – we decided that the most important guiding principles for us in the future, building IN for the next ten years was to:

  • ensure customer focus in everything we do
  • become easy to use and easy to love
  • raise the awareness and efficiency on how to improve our cost spending and work processes
  • Increase focus and investment in employee engagement

Based on this insight we decided to move forward with fundamental platform changes in our company and in the AllEmployee meeting this week, we summed up our results of this work – and now – we’re almost ready with establishing a new IN Platform:

  • a new organizational structure, design and roles (approved by the Board December 2014)
  • a new top management team and a reduced second level of management layer (from 69 to 43)
  • a Budget for 2015 with a cost saving plan of 107 MNOK (approved by the Board February 2015)
  • a Digital plan for the next three years
  • a downsizing process where we initiated a first reduction scope from 30 to 80 before Christmas 2014, then 51 colleagues was not in-placed in April and we ended up with appx 30 letter of resignations in 2015
  • a major national mobilizing event to get input on the necessary changes in Norwegian Economy in the years to come as basis for our own strategy and input to our politicians – the Dream Commitment/ Drømmeløftet
  • InnovationSpeech 2015
  • seven customer commitments for 2015 (kundeløfter)
  • identified and started four shared/centralized projects: Loan Administration (vedlikehold), Processing grants to start-ups (ETIL1) / Gründerportal, Documentation (post/arkiv), Bad Banking (spesialengasjement)
  • revised the first step of our brand-platform

And – as I said in the AllEmployee meeting – this is only step 1 in our transformation journey! Fixing the ‘infrastructure’ and the basics – our platform.

Our transformation process will take from 3-5 years and we still have many unsolved practical an operative tasks to discuss and implement. And the way we will do it? Together!

BUT NOW – we’re moving into a new phase – now our focus will be to implement our new organization and roles, making the cross divisional work process function,  build the future vision, strategy and communication based on our new platform. We still have lots of work to do, but it will be different – it will be all about building up, looking forward, investing in processes and competences you have asked for in your SpeeedDates.

These are the key, overall important milestones (this comes on top of business as usual) for all of us the second half of 2015:  

  • Internal Culture building: a first time ever event where we welcome all ALL IN employees to a social culture building event (voluntarily) Aug 27th  
  • Divisional and local Milestoneplans: clearly communicated from your leader before summer, top priorities for your division!
  • 1/1 development plan: clear expectations from you to your leader, and from your leader to you the next five months (before September 15h)
  • New Statebudget 2016 (October)
  • New IN Strategy process with the Board (November) – our strategy period is over in 2016 and we need to build clear IN common goals and direction based on our new platform! 
  • December: Budget 2016 and Strategy for IN 2016-2019 approved!

2015 is a demanding and crucial year for all of us to demonstrate to our customers and owners that we 1) have listened and understood their needs and are in the making of  changing and improving 2) that we deliver on the cost-cut and clear messages from our owners to operate differently – and when we now do it, not only talk about it or analyze it- but put it into clear actions and deliverables – every step is building trust and transparency for our owners and customers.

Why is this important?

We are positioning IN’s relevance, services, people and knowledge for the future, being instrumental in the transformation process of the Norwegian economy – and there’s no doubt dear colleagues – we’re moving into the right direction!

I wish you all a well-deserved and relaxing summer holiday, until we all meet again in August!

Again, a humble thank you for the first ten months in IN. It’s been challenging, demanding, frustrating, complex and impossible to satisfy everyone’s needs – but most of all, it’s been the most interesting leadership task, I’ve met some of the most passionate and knowledgeable colleagues, and it’s by far the most impressive company I’ve ever worked for! And this is just the beginning! We have so much more to look forward to!

I’m proud, very proud to be so lucky to be part of Team Innovation Norway! We must never forget who we are here for, our customers – and our customers, remember, we have the privilege to work with the small percentage of our population who believe they can change things with their ideas, solutions and companies.

No comments yet

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: