Skip to content

Et innblikk i omstillingsarbeidet som nå pågår i Innovasjon Norge

9. april 2015
Tre i vekst og endring

Illustrasjon: Lena Zajchikova

Selv om statsbudsjettet 2015 ga Innovasjon Norge 864 millioner kroner mer til utvikling av norsk næringsliv, inneholdt det også en tydelig bestilling om effektivisering og omstilling av organisasjonen vår. De siste 7 månedene har vi forberedt oss på omstilling. Her får du et lite innblikk.

 Av Anita Krohn Traaseth, administrerende direktør, Innovasjon Norge

I statsbudsjettet for 2015 ble det kommunisert en tydelig forventning om at vi skal levere våre tjenester til norsk næringsliv på nye måter, med færre ressurser. For å få til dette, må endring til, først og fremst i våre arbeidsprosesser og etablerte strukturer.

Kuttet på 107 millioner kroner i budsjettet for 2015 innebærer 62 millioner kroner mindre til drift og 45 millioner kroner mindre til bemanning. Konsekvensen blir en nedbemanning på 60-70 årsverk. Nedbemanningen vil skje over hele selskapet og det er en betydelig andel som vil være naturlig avgang.

Å sikre  vår fysiske tilstedeværelse i fylkene eller i utlandet, samt evnen til å levere på våre samlede oppgaver har vært fokus å bevare i nedbemanningsprosessen vi er i. Vi ønsker å beholde kundenærhet og er mer opptatt av å sikre relevans i hva som leveres hvordan fra våre ulike kontorer.

Vår oppgave er å omstille selskapet for fremtiden, ikke bare nedbemanne for å levere på kort sikt. Vi skal bygge opp og justere ned. Investere og kutte kostnader samtidig. Dette er en krevende øvelse for alle, men helt nødvendig skal vi sikre vår fremtidige relevans og evne til å levere på forventningene til våre eiere og kunder.

Innovasjon Norges omstillingsprosess består derfor av fire parallelle prosesser:

  • Ny kunderettet organisering av selskapet, som har vært relativ stabil de siste ti årene (vedtatt i hovedstyret 18.desember 2014)
  • Mindre revisjon av selskapsstrategien- og merkevareplattformen (presenteres 21.mai 2015)
  • Levere på Statsbudsjettforventninger 2015 (budsjett vedtatt i hovedstyret 26.februar 2015)
  • Nedbemanning (innplassering planlagt ferdig 27.april 2015)

En mer kunderettet og relevant organisering

Omstillingsprosessen startet i 2014 og i siste styremøte i desember ble ny organisasjonsstruktur vedtatt. Det overordnede formålet med ny struktur var å sikre en tydeligere retning, mål og mening for hele selskapet.

Vårt selskap er et resultat av en fusjon i 2003 av av Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND), Norges Eksportråd, Norges Turistråd og Statens veiledningskontor for oppfinnere (SVO).

Det vil ta minst to til fire år før den nye organisasjonen er satt. Med en så distribuert organisasjon, med tilstedeværelse over hele landet og internasjonalt, beveger vi oss i større grad mot en matriseorganisering. Men med et stort etterslep på teknologoinvesteringssiden vil det ta tid før vi virkelig ser effekten av endringene og mulighetene for oss å jobbe bedre koordinert på tvers.

Nymalt

Illustrasjon: Ron Chapple Stock

Målet med den nye organiseringen er tredelt:

  • Å organisere selskapet tettere på næringslivets behov, oppdragene og leveransene. Etablere klare roller, ansvarsfordelinger og mer flyt i arbeidsprosesser på tvers av landegrenser, kunder og programmer 2) Å kapitalisere i større grad på kompetansen som sitter i organisasjonen og 3) å ta en større rolle som premissleverandør til innhold og budskap i fremtidig innovasjonspolitikk.

Nye lederteam og færre ledere

I september 2014 startet daværende ledergruppe arbeidet med å definere en toppledergruppe som skulle gjenspeile kjernen i selskapets oppdrag samt relevant lederkompetanse og profiler for fremtidens lederoppgaver i IN.

Områder som finans, virksomhetsstyring og rapportering, HR, kultur & komptanseutvikling, digitialisering & IT samt en samling av selskapets kjerne – og spesialoppdrag skulle løftes og representeres ved lederbordet.

Selskapets nye ledergruppe vil ha to klare målsetninger: 1) å sikre en mer omforent, relevant og tydelig leveranse av hovedkontorets basistjenester til kontorene ute og hjemme og 2) et tydeligere og mer slagkraftig ledernivå som mobiliserer, forankrer og gjennomfører omstilling og strategiprosesser med fokus på folk, åpenhet, tillit og deling.

1.februar ble selskapets nye toppledergruppe annonsert. Elleve medlemmer, syv kvinner, fire menn, ni rekruttert internt og to eksternt. Ledergruppen er komplett 1.juni da lederen for Merkevaren Norge, Cathrine Pia Lund fra Den Norske Opera er på plass.

Kanskje syntes du ledergruppen er stor, men min erfaring med omstilling og endring tilsier at det å ha de viktigste stemmene ved bordet er essensielt for evnen til å gjennomføre og å ta beslutninger.

Vi mangler ikke innsikt og analyser på hva vi ønsker å forbedre fremover. Vi har samlet inn tidstyvanalyser, mottatt hundrevis av innspill på forbedringer, hatt 1/1 med over 500 kolleger, oppsummert de første ti årene, vi vet hvor skoen trykker. For oss handler det nå om å bli bedre på å ta beslutninger, prioritere, tørre å bli tydelige og å gjennomføre endringene.

30.mars ble innplassering av ledernivå 2 annonsert og viser en reduksjon fra 69 til 43 ledere. Dette er et resultat av ny organisering med færre mellomlag. Beslutningsmyndighet og klarer mandater skal i større grad ut i hele organisasjonen.

Selskapets toppledergruppe, sammen med ledernivå 2 gjennomfører nå en kompetansekartlegging av alle selskapets medarbeidere for endelig innplassering i ny organisasjon innen april. Alle medarbeidere får beskjed i slutten av april hvorvidt de er innplassert eller ikke. De som ikke blir innplassert vil følges opp i samsvar med HR tiltak og arbeidsmiljøloven. Vi har tre innplasseringskriterier: 1. kompetanse 2. ansiennitet og 3. sosiale forhold.

Det er den nye ledergruppen i IN som operativt leder hele omstillingsprosessen sammen med interne resurspersoner, tillitsvalgte og et aktivt styre. Ingen eksterne konsulenter. Derfor var det helt sentralt som ny toppleder å få på plass ledergruppen og spesielt vise administrerende Toril Bariusdotter Ressem som leder store deler av nedbemanningsprosessen.

Vår måte å utvikle lederteamet på, å bli kjent på, er ved å levere denne prosessen sammen. Vi møtes ukentlig, har en rekke arbeidsmøter på sene kvelder og står i arbeidet sammen, ‘hands-on’.

Samtidig som vi skal nedbemanne, skal vi også motivere til å levere ytterligere 864 millioner til næringslivet, mobilisere til fremtidens innhold for IN og norsk innovasjonspolitikk via drømmeløftet, og da er oppgavefordeling og fokus sentralt i ledergruppen. Vi er 11 ledere som samarbeider på tvers og operer med tidsbegrensede milepælsplaner for hele selskapet, det skaper fokus på hva som skal leveres når av hvem.

Samarbeidet med arbeidsgiverforeningen Spekter er også helt sentral i nedbemanningsprosessen. De sikrer nødvendig opplæring og trening for ledere, som var ett av forbedringspunktene fra tidligere nedbemanninger i selskapet, sier vår vise administrerende Toril Bariusdotter Ressem.

Samarbeid med tillitsvalgte avgjørende

Jeg opplever at dialogen og samarbeidet med tillitsvalgte er avgjørende for hvor langt vi har kommet i omstillingen. Vi har nok hatt behov for å bli kjent, og vi har gjort våre oppstartsfeil underveis, begge parter. Men vi har klart å snakke åpent om det og justere oss inn på rett vei.

Dette er en omfattende omstilling for hele selskapet, ikke bare en nedbemanning som er mer vanlig. Ledelsen er ny, og det krever mye av de tillitsvalgte å etablere tillit til ny ledelse og innsikt i omstillingsprosessen selskapet er inne i. Vi har hatt mange møtepunkter og jeg oppfatter at det ligger et genuint ønske fra begges sider om å levere en best mulig omstilling.

Vi er ikke her for oss selv, men har et felles lederansvar for å levere på et samfunnssoppdrag. Det er prosessen som står i fokus, ikke bare jussen som er en selvfølge å levere på. Åpenhet, kommunikasjon og fokus på å ferdigstille viktige milepæler har vært og er avgjørende for å bygge tillit begge veier.

21.mai

21.mai er en viktig milepæl for oss. Da blir ni måneders omstillingsarbeid materialisert og kommunisert. Vi skal publisere og overlevere resultatene av Drømmeløftsarbeidet, presentere revidert strategi for selskapet vårt, revidert merkevareplattform og levere den årlige innovasjonstalen. Vår organisasjon er også ferdig innplassert på dette tidspunktet.

Vår interne markering vil ikke skje før høsten 2015, da skal vi for første gang samle alle våre kolleger. Så skal ny organisasjonen få tid til å sette seg. Dette omstillingsprosjektet har et perspektiv på tre til fem år før vi virkelig ser de store effektene av endringene. Vi lager derfor et målbilde, en visualisering fra 2014 til 2017 som vil vise hvor vi er på vei, hva som må gjøres og ønsket posisjon i fremtiden.

Refleksjon

Å jobbe med omstilling og endring, å lede i ukjent terreng der mål og resultater ikke er ferdigdefinert, men defineres under arbeidet, er den største utfordringen i omstillingsarbeidet i Innovasjon Norge sammenlignet med tidligere erfaringer. Det er forskjell på endringstempoet- og kulturen i selskapene jeg tidligere har jobbet for i næringslivet kontra i Innovasjon Norge. Men det var jeg forberedt på, det kan du lese om her i «Preludium Innovasjon Norge».

En ting er sikkert, jeg er oppriktig imponert og også litt overrasket over hvor stor endringsviljen- og innsatsen er, og hvor mye vi har klart å levere sammen på det som i det offentlige nok blir sett på som relativt kort tid. For dette er krevende og arbeidsintensivt. Handlingsrommet vårt er nok større enn vi kanskje hadde antatt?

Uavhengig av privat eller offentlig sektor, det er slettes ikke alle som trives med å ikke kjenne fasiten og veien videre. Det kan skape utrygghet og resignasjon i perioder. Derfor operer vi med kortsiktige, klare milepæler og ledergruppen rapporterer til hele selskapet i månedlige allmøter. Ledergruppen rapporter også månedlig til styret og har tett dialog i denne omstillingsprosessen.

Våre oppgaver er også balansert mellom fokus på internt arbeid og ekstern innsats og bidrag. Det er våre eksterne aktiviteter du ser i alle kanaler. Vi har behov for, hele organisasjon, å ha en balanse i oppgavene for å sikre motivasjon for å levere på oppgavene våre, å bygge opp og inn i fremtiden, ikke miste kundefokuset samtidig som vi vet at usikkerheten er stor, vi vil miste kolleger og må jobbe annerledes.

Anita Krohn Traaset,

Anita Krohn Traaset, foto Jo Michael

Det er en umulig oppgave å levere ‘nok’ på kommunikasjon i slike prosesser. Vi informerer ukentlig på avdelingsmøter, oppdaterer intranett så ofte vi kan, og inviterer bredt til dialog og involvering i ulike prosjekter. I usikkerheten skal våre kolleger vite hvor vi er, hva vi har levert og hvor vi skal, selv om ikke hele bildet faller på plass før prosessene er ferdige.

Et omstillingsarbeid er det ledergruppen som leder og fasiliteter, og det er prosesser som skal følges, både juridiske og kulturelle, i riktig rekkefølge. Selv med vårt tidsskjema oppfatter jeg at store deler av organisasjonen puster oss i nakken, de vil gjerne ha svar og fasit før den er ferdig, og det er, spør du meg – et sunnhetstegn!

Her er et eksempel på vår siste overordnede milepælsplan:

Overordnet milepælsplan

Overordnet milepælsplan

 

 

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

Følg meg

Få nye innlegg levert til din innboks.

Bli med 295 andre følgere

%d bloggers like this: