Skip to content

Effective innovation – unlocking the power of inventive processes and algorithms

17. februar 2017
Man writing formulas on board.

Advanced algorithms may make innovation processes more effective. (Photo: Allvisionn)

Dag H. Zeiner-Gundersen argues that companies and research institutions may innovate more effectively using advanced algorithms and Artificial Intelligence.

By Guest Writer Dag H. Zeiner-Gundersen, Ph.D & D.Sc, Founder of Norrønt AS

The need for systematic and complex innovation

Successful innovation processes must bridge the gap between technological challenges and marketing challenges, leading to viable products and services. Most of the current theories on innovations and innovation processes address, however, the topic of innovation with very simple tools and from a general historic and macroeconomic point of view.

The human innovation process is driven by creativity. To understand the innovation processes we have to assess human learning and creativity. We must effectively use all available results of inventive principles and solutions used throughout history, methodically and in efficiently. This also includes the need for crosslinking between sciences, and pushing the boundary methodically with the help of algorithms Artificial Intelligence (AI).

Companies innovating need to ensure that the innovation process, and the resources used, correlates with the expected outcome. I would therefore argue that we must focus more on details and logical methods, specific principles and standards and algorithms required to achieve precise and detailed results.

Les mer…

Innovasjonspartnerskap på norsk

8. februar 2017
debatt_redigert

Fra venstre: Helge Eide, KS, Steffen Sutorius, Difi, Kristin Skogen Lund, NHO og Mona Skaret, Innovasjon Norge. Foto: Innovasjon Norge

Med lansering av nytt anskaffelsesregelverk 1. januar og et behov for å knekke koden for offentlig-privat samarbeid, har Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og Difi inngått et samarbeid med Stavanger kommune for å ta i bruk en helt ny modell for innovasjonssamarbeid fra 2017. Her er noe av det vi har lært så langt.

Av: Mona Skaret, Direktør vekstbedrifter og klynger og Sunniva Fjelde, Seniorrådgiver, Innovasjon Norge

Hva er nytt?
1.1.2017 trådte en ny lov om offentlige anskaffelser i kraft. Loven introduserer en ny juridisk prosedyre, nemlig innovasjonspartnerskap. Innovasjonspartnerskap legger til rette for et tettere og bedre samarbeid mellom offentlige og private aktører slik at næringslivet kan bli en større del av løsningen når det offentlige trenger å løse viktige samfunnsutfordringer.

blogg_1

Et innovasjonspartnerskap som juridiske prosedyre består i hovedsak av en konkurransefase, en utviklingsfase og kjøp (rød pil til høyre i figuren). Den viktigste endringen sammenliknet med tidligere modeller for forsknings- og utviklingssamarbeid (blå pil til venstre i figuren), er at konkurransefasen hvor den offentlige virksomheten velger leverandør nå skjer før utviklingsfasen. Både utvikling av løsning og kjøp reguleres i en og samme kontrakt.

Dermed blir det enklere å invitere inn flere bedrifter eller konsortier med ulike ideer til hvordan problemet kan løses inn i et utviklingsløp med den offentlige kunden. En annen fordel er at den offentlige virksomheten kan kjøpe inn og ta i bruk løsningen leverandøren har utviklet uten å gjennomføre en ny konkurranse.

Prosessmodell for innovasjonspartnerskap
I Europa er det Danmark som var første landet ut med å teste innovasjonspartnerskap. Vi har hatt stor nytte av erfaringene fra Danmark i oppstarten av vårt arbeid. Den norske prosessen for innovasjonspartnerskap består av 5 steg og er basert på den danske modellen med noen tilpasninger.  Fasene er kort beskrevet under.

blogg_2

Bruk tid på behov
Innovasjon Norge har nesten 50 års erfaring med innovasjonskontrakter hvor en leverandør samarbeider med en pilotkunde om å utvikle en innovativ løsning. Vi har erfart at både næringslivet og den offentlige innkjøperen ofte mangler tilstrekkelig innsikt i behovet. Er det et stort problem som angår mange ansatte og brukere? Tar løsningen bare tak i en liten flik av problemet? Er gevinstene først og fremst økt kvalitet, eller vil kommunen også få reduserte kostnader hvis løsningen tas i bruk?

Skal det bli et marked for nye innovative produkter, må vi løse et problem som det er verdt å løse.

Ikke bestill en løsning, gå i dialog med markedet om hvordan behovet kan løses
Den nye loven har fokus på innovasjon og gjør det enklere å invitere private aktører inn tidligere i løpet. Ofte går den offentlige kjøperen for langt i å bestille en tenkt løsning i markedet, fremfor å beskrive hva hun trenger hjelp til å løse.

Her drar vi nytte av erfaringene fra NHOs leverandørutviklingsprogram om hvordan man best rigger en god og trygg markedsdialog hvor:

  • Den offentlige kunden har beskrevet behov og funksjonskrav
  • Tilstrekkelig mange innovative bedrifter og gründere inviteres inn
  • Brukere og næringsliv får økt innsikt i behov og oppfordres til å utfordre hvordan vi forstår det

Mye av innovasjonskraften ligger i å tillate at aktører med ny teknologi og erfaring fra andre sektorer utfordrer måten offentlig sektor beskriver og forstår viktige utfordringer. Ved å ramme inn problemet på nytt, åpner vi for flere og helt andre løsningsalternativer.

La næringslivet konkurrere om å utvikle løsninger som ikke finnes i markedet
I konkurransefasen er den offentlige part klar til å lyse ut konkurransen. Konkurransegrunnlag, avtaler og maler utarbeides av DIFI i samarbeid med Stavanger kommune. Malene vil legges ut på DIFI sine veiledningssider www.anskaffelser.no

Det utføres en konkurranse med forhandling. Innovasjonspartnerskap inngås med en eller flere løsningsforslag og innkjøpet spesifiseres i form av opsjon, kjøpsforpliktelse eller en blanding av disse. I denne fasen kan også andre kommuner med samme behov skrives inn i anbudet. Ved å gjøre det kan flere kommuner sikre seg kjøpsopsjoner og gå rett ut å kjøpe ferdigutviklet løsning i fase 5.

Utvikling og kjøp
Utviklingsfasen skal være oppdelt i faser med definerte mål og milepæler. Her vil det være viktig å utføre både brukertester og tekniske tester underveis i utviklingsløpet og det kreves en løpende dialog mellom oppdragsgiveren og leverandørene underveis i utviklingsløpet for å sikre at milepæler og mål overholdes. Bedriftene det er inngått partnerskap med mottar vederlag i utviklingsfasen.

Når løsningen(e) er ferdigutviklet har den offentlige part opsjon på å kjøpe løsningen uten ny konkurranse. Det samme vil da gjelde for kommuner som har skrevet seg inn i anbudet.

Erfaringer fra Danmark
I Danmark avdekket de i behovsfasen at dehydrering blant eldre utgjorde en stor andel av svingdørspasientene i tre kommuner. Det var store kostnadsdrivere forbundet med dette problemområdet og de testet derfor problemet og mulige løsninger sammen med et bredt spekter av næringsliv i markedsdialogen. Når de var kommet til konkurransefasen og løsningsforslagene kom inn, viste det seg at samtlige av løsningene var fra konsortier som hadde blitt dannet gjennom markedsdialogen. Her samarbeidet gründere med større bedrifter, forskningsinstitusjoner med klynger etc. Danskene er fortsatt i konkurransefasen og målet er å inngå partnerskap med tre ulike konsortier.

Et samlet virkemiddelapparat
Norge er trolig land nummer to som kjører innovasjonspartnerskap i Europa. Både Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og DIFI har lang erfaring med offentlig-privat samarbeid og innovative anskaffelser. Den 8. februar inngikk alle 3 en samarbeidsavtale med Stavanger kommune. Vi ønsker å være tett på det første norske innovasjonspartnerskapet for å bidra med kompetanse, utarbeide veiledningsmateriell og lære mens vi går.

Erfaringer og forbedringer av prosessmodeller, maler og veiledningsmateriell vil bli delt løpende på DIFIs nettsider anskaffelse.no og på prosjektbloggen til Leverandørutviklingsprogrammet.

Kontaktpersoner:

Fire utfordringer som gir muligheter

26. januar 2017

paragliding-at-voss-102008-99-0000_800-copyUtvikling av Norge som en tydelig merkevare, satsing på klynger som motor i omstillingen av norsk næringsliv, mer innovasjon inn i offentlige anskaffelser og dreining fra tilskudd til lån. Dette er de fire hovedpunktene i Innovasjon Norges forslag til satsinger i statsbudsjett for 2018.

Av Pål Arne Kastmann, spesialrådgiver Innovasjon Norge

Hvert år gir Innovasjon Norge forslag til nye innsatsområder i statsbudsjettet. De strategiske satsingene har som målsetting å styrke norsk næringslivs konkurranseevne og verdiskaping i årene fremover. Før jul leverte vi våre innspill til statsbudsjettet for 2018, og disse bærer preg av behovet for omstilling av norsk næringsliv og en økt satsing på innovasjon og eksport.

Må doble eksporten

Det er ingen nyhet at norsk økonomi må omstille seg til en fremtid der olje og gass sektoren spiller en langt mindre rolle i økonomien. Det som har skjedd de siste to årene har likevel bidratt til å flytte problematikken opp på agendaen. Norge må mer enn doble eksporten fra fastlandet i perioden 2015-2040 for å kompensere for fallet i inntektene fra olje og gass. Dette viser beregninger utført av Innovasjon Norge. I praksis innebærer dette at eksportinntektene våre må øke med 850 milliarder kroner (2015-kroner) innen 2040 om man fullt ut vil kompensere for bortfallet av oljeinntektene. Samtidig viser OECD sine data at Norge taper internasjonale markedsandeler, mens våre naboland mer eller mindre forsvarer sine markedsposisjoner. Med utgangspunkt i behovet for omstilling skal Innovasjon Norges forslag til satsinger for budsjettåret 2018 sikre best mulig måloppnåelse knyttet til våre delmål: flere gode gründere, flere vekstkraftige bedrifter og flere innovative næringsmiljøer.

I innspillet til det kommende statsbudsjettet har Innovasjon Norge valgt å løfte frem fire forslag som løsning på utfordringene vi står overfor:

Norge som merkevare

Norsk næringsliv fremhever nye markeder og økt eksport som en viktig strategi for å lykkes. Omstilling og internasjonalisering er en svært kostnadsdrivende, kompleks og risikofylt prosess som kun lykkes dersom bedriften har riktig kompetanse og evner å svare på markedets behov.

Som et ledd i arbeidet med å øke eksporten og gjøre Norge mer attraktivt for utenlandske bedrifter og talenter, har Innovasjon Norge tatt initiativ til å bygge en nasjonal merkevare. Det er etablert en egen divisjon – «Merkevaren Norge» – som har hovedansvaret for dette.

Som følge av de ovennevnte utfordringene og våre egne erfaringer fra Globalt Entreprenørskapsprogram og FRAM Marked programmer, etablerte vi høsten 2016 det globale vekstprogrammet Global Growth, spesielt myntet på vekstbedrifter og klynger. Dette programmet skal dekke vekstbedriftenes behov for kompetanse, internasjonal eksponering, tidlig dialog med aktuelle kundegrupper, innsikt i konkurransedyktige forretningsmodeller, skalering samt nettverks- og merkevarebygging hjemme og ute. I SNS-forslaget for 2018 legger vi opp til at denne satsingen styrkes ytterligere.

Arbeidet med å styrke den nasjonale merkevaren har også avdekket et behov for en felles kommunikasjonsplattform som vil gi norske bærekraftige løsninger et konkurransefortrinn internasjonalt. Samtidig vil en slik portal være med på å skape en tydeligere posisjonering av Norge og norsk næringsliv i utlandet. Denne kommunikasjonsplattformen vil bli et nav i profileringen og markedsføringen av Norge og norsk kompetanse overfor utenlandske bedrifter, investorer, talenter og feriereisende. Utenlandsk kapital og eierskap i Norge bidrar til sysselsetting, tilgang til nye teknologier og økt eksport. Flere hundretusen norske, arbeidstagere er i dag sysselsatt i utenlandsk eide bedrifter her til lands. Land Norge konkurrerer med satser i dag kraftig på å tiltrekke seg utenlandske investorer. De fleste har store offentlige «Invest in» organisasjoner med tilgang på betydelig større ressurser enn det Norge har. En tydelig posisjon med en nasjonal merkevare vil bidra til å gjøre Norge mer konkurransedyktig og tiltrekke flere utenlandske investorer, selskaper og talenter. Under NHOs årskonferanse tidligere denne måneden ga statsminister Erna Solberg sin støtte til dette arbeidet, og ba Innovasjon Norge jobbe videre med å utvikle en slik plattform etter modell av det danske initiativet «State of Green».

Klynger som omstillingsmotor

Norske virksomheter må moderniseres for å holde tritt med utviklingen i industriproduksjon. Industri 4.0 kan beskrives på forskjellige måter, men kort fortalt dreier det seg om en digitalisering av industrien. McKinsey nevner fire hovedtrekk: en økning i datamengder, regnekraft og tilkoblingsmuligheter; fremveksten av analyser og business intelligence; nye former for interaksjon mellom menneske og maskin – eks. berøringsgrensesnitt og utvidet virkelighet; avansert robotikk og 3D utskrift.

Utviklingen utfordrer bedriftene til å innovere raskere, bli mer effektive samt finne nye forretningsmodeller og verdikjeder for å styrke sin egen konkurranseevne. Teknologiskiftene er kompetansekrevende, hvilket er en utfordring særlig for mindre virksomheter. Samarbeid i klynger bidrar til å redusere risiko og styrke omstillingsevnen. Basert på gode erfaringer fra to piloter har vi foreslått å styrke satsingen på klyngene som omstillingsmotor. Dette vil innebære en bredere mobilisering innenfor samtlige seks mulighetsområder der Norge har konkurransefortrinn: havrommet, helse, bioøkonomi, ren energi, smarte samfunn og reiseliv & kreative næringer. Vi legger opp til pilotering med noen klynger i 2017 etterfulgt av en større mobilisering i 2018. For mer informasjon om Industri 4.0, kan dere lese Frauke Muths intervju med Ralph Appel, leder for Association of German Engineers, på Innovasjonsbloggen i fjor.

Offentlige anskaffelser

Norge står overfor store offentlige investeringer for å løse komplekse samfunnsproblem innen helse, ren energi og smarte samfunn m.m., men etterspør i liten grad innovative løsninger. Næringslivet har derfor ikke krevende, stabil og bred etterspørsel etter innovative løsninger fra etater og kommuner. Vi ønsker derfor økt strategisk bruk av offentlige anskaffelser for å oppnå økt kvalitet og effektivitet i offentlig sektor, samtidig som vi får til ny verdiskapning ved å bygge nye, konkurransedyktige næringer som skaper økonomiske verdier ved å være med på å løse samfunnets utfordringer.

Satsingen er tenkt bygget opp etter modell av den suksessrike SBIR-ordningen i USA: Small Business Innovation Research (https://www.sbir.gov/). Dette er ikke bare en ordning for offentlig-privat innovasjonspartnerskap og anskaffelser av innovasjon, men også det største og viktigste offentlige virkemiddelet for innovative vekstbedrifter i USA. Vi vil hevde at en slik ordning vil kunne gi entreprenører og vekstbedrifter samme løft som i USA gjennom kombinasjonen «offentlig sektor som første kunde» og risikoavlastning knyttet til offentlige utviklingsprosjekter.

Fra tilskudd til lån

Innovasjon Norge skal bidra til «flere gode gründere» og «flere gode vekstselskaper». Erfaringer viser at lån er et bedre virkemiddel enn tilskudd i skalerings-/vekstfasen, og at lån derfor vil bidra til sterkere virksomheter. Det er flere årsaker til dette. Lån bidrar til kostnadseffektivitet, hurtighet til markedet, markedsorientering og bedre gjennomføring av prosjektene. Samtidig vil bruken av konsulenter til å skrive søknader gå ned, noe som i dag kan representere opptil 30 prosent av søknadssummen. Forpliktelsen ved et lån vil dessuten resultere i at de svakeste selskapene i mindre grad vil søke, og Innovasjon Norge kan da prioritere å bruke penger på de riktige prosjektene. De tilbakebetalte lånemidlene kan dessuten brukes til å finansiere nye prosjekter i fremtiden.

Fra omstilling til ny særstilling

Utfordringene som norsk økonomi står overfor krever en koordinert og innovativ satsing på ordninger vi vet fungerer. Forslagene svarer på behov i markedet, og bygger på erfaringene fra «best practice» i innland og utland. Målsettingen er å bidra til at omstillingen fører norsk økonomi inn i en ny særstilling der norske virksomheter er konkurransedyktige innenfor fremtidens samfunnsbehov. Koblingen mellom fremtidige behov og områder der Norge har komparative fortrinn er definert som mulighetsområder i Innovasjon Norges strategi.

Les hele rapporten (pdf)

Hvis klynger ikke er svaret, hva er da rett medisin?

9. januar 2017
Norske klynger bidrar blant annet til digitalisering i mange deler av norsk næringsliv. Foto: Halfpoint

Klyngeprogrammet bidrar blant annet til digitalisering i mange deler av norsk næringsliv. Foto: Halfpoint

Å satse mer på forskning og klynger er ikke veien til omstilling, skriver Rune Dahl Fitjar i DN 2. januar. Fitjar hevder at vi styrker klyngeprogrammet og miljøer som allerede er fremragende, fremfor å bli gode til noe nytt. Stemmer det?

Av Mona Skaret, direktør for Vekstbedrifter og klynger i Innovasjon Norge.

Ingen styrking av klyngene etter oljesmellen

Mer enn 2000 bedrifter og 350 kompetansemiljøer deltar i klyngeprogrammet, men noen styrking er det foreløpig ikke snakk om. Faktisk har budsjettet for klyngeprogrammet vært helt uendret etter oljesmellen i 2014. Om det er et paradoks her, er det kanskje at innovasjonsforskeren ikke sjekker fakta før han kritiserer regjeringen for å skrive ut feil medisin? Les mer…

Norsk næringsliv vil digitalisere, men ikke vet hvordan

16. desember 2016
Robotic hand, accessing on laptop, the virtual world of information. Concept of artificial intelligence and replacement of humans by machines.

Norsk næringsliv har mye genrell IKT-kompetanse men mangler spisskompetansen (Foto: ktsimage)

Norsk IKT infrastruktur er god og når det gjelder generell bruk av IKT ligger vi i verdenstoppen. Likevel viser internasjonale rangeringer at Norge ikke er konkurransedyktig når det gjelder digitalisering som innebærer nye anvendelser av teknologien i offentlig og kommersiell virksomhet. Nasjonale studier gir noen indikasjoner på hvorfor.

Av spesialrådgiver Astrid Langeland, Innovasjon Norge

Digitalisering er langt mer omfattende enn å anvende IKT teknologi på tradisjonelle oppgaver som det var før internett applikasjoner ble utbredt. Digitalisering påvirker alt næringsliv og samfunnsliv.

Arbeidsprosesser, organisering og IT systemer må integreres for å kunne tilby moderne digitale kundeopplevelser gjennom digital tjenesteproduksjon og samhandling med andre virksomheter. Teknologien er på plass, men det haster å inkludere de digitale mulighetene i forretningsutviklingen da dette er fremtidens konkurranseparametere.

Norge er ikke flinkest i klassen

I januar 2016 sa NHO-direktør Kristin Skogen Lund i et intervju med Aftenposten:

«Norge er ikke flinkest i klassen». Den teknologiske utviklingen er global og det er snakk om en ny revolusjon som stiller enorme krav til kompetanse. Norge har et godt utgangspunkt for å møte endringene, men et utgangspunkt bærer deg ikke igjennom krisen av seg selv sier hun for å understreke alvoret og behovet for å reagere raskt.

Hvordan utløse det digitale potensialet?

Det siste året er det levert flere norske undersøkelser som kartlegger aspekter knyttet til digitalisering i spennet mellom strategi, innovasjon, ledelse og produksjon.

Undersøkelsene tegner et felles bilde av at næringslivet er fullt klar over at digitalisering vil kunne revolusjonere forretningslivet. Næringslivet har også klare ambisjoner om å utnytte potensialet i fremtiden, men oppfatningen av egen digitaliseringsgrad er generelt høyere enn hva dagens situasjon viser. Det synes også som om det ikke oppfattes som spesielt truende ikke å agere raskt.

Kundefokus viktigere enn kostnadsfokus

Fremdriften for digitaliseringen henger etter den internasjonale utviklingen. Prioritet i ledelsen fremheves som en kritisk faktor. Dette skyldes i første rekke toppledelsens manglende fokus på nyorientering og kundeorientering i forhold til kostnadsfokus. Digitaliseringsarbeidet krever innsiktsfulle strategiprosesser som ofte beskrives som manglende.

Les mer…

Internasjonal benchmarking av norsk næringslivs digitalisering

13. desember 2016
Cloud computing

Internasjonale undersøkelser indikerer at norsk næringsliv er i ferd med å sakte akterut
mht. digitalisering (Foto: backtasan1)

Digitalisering har en dramatisk endringskraft på forbruker adferd, produktivitet og forretningsmodeller. Utviklingen skjer fort og forventes å skje raskere og raskere. Henger norsk næringsliv med?

Av spesialrådgiver Astrid Langeland, Innovasjon Norge

Stortingsmeldingen Digital agenda for Norge. IKT for en enklere hverdag og økt produktivitet kom i april 2016. Der tegnes det et positivt bilde av Norge som en moden digitaliserings nasjon.

Andre rapporter modererer dette synet når det skilles mellom privat, offentlig og forretningsmessig digitalisering og også på framdrift i utviklingen av kommersielle anvendelser.

Internasjonale rangeringer av digital modenhet indikerer at norsk næringsliv ikke henger med og at de ikke utnytter det disruptive potensialet som ligger i digitalisering.

Hvordan ligger norske bedrifter an sett med norske øyne?

Stortingsmeldingen beskriver Norges digitale tilstand som et modent internettmarked.

En stor andel (97%) av befolkningen har tilgang til og bruker internett daglig. Samtidig har Norge har lykkes på mange områder i arbeidet med å digitalisere offentlige tjenester. Statlige virksomheter og kommuner tilbyr stadig flere digitale tjenester, men stortingsmeldingen varsler et fortsatt omfattende digitaliseringsarbeid i statsforvaltningen.

Når det gjelder næringslivet, er det klare forskjeller i IKT-bruk mellom store og mindre bedrifter, med de største bedriftene som de mest aktive brukerne av IKT.

SSBs tall for bruk av IKT i næringslivet i 2015 viser at 80 prosent av bedriftene har egen hjemmeside, 60% bruker sosiale nettverk, 38% bruker skytjenester og 37% av bedriftene har raskt bredbånd med minst 30 Mbit/s i hastighet på nedlasting.

Norge på internasjonale rangeringer

Det lages en rekke internasjonale indekser for å kunne sammenligne ulike lands digitaliserings nivå. Analysemodellene er i stor grad basert på kartlegginger av muliggjørende faktorer som tilgjengeligheten av digital infrastruktur og anvendelsesgraden både hos personer, i offentlig sektor og i næringslivet. I tillegg måles sosiale og forretningsmessige effekter.

Fem av disse rapportene: McKinsey Global Institutes index 2016, ITU Telecommunication Development Bureau IKT Development Index, OECD Digital Economy Outlook 2015, Digital Evolution Index og World Economic Forums Networked Readiness Index 2016 er gjennomgått med sikte på å kartlegge hvordan Norge ligger an på den internasjonale digitaliserings bølgen.

4. eller 36. plass?

De fem undersøkelsenes analysemodeller er høyst ulike og i tillegg er det ulik vekting av parametere. Dette gir ulike resultater.

Les mer…

Omstilling krever innovative aktører støttet av regionalt tilpassede systemer

5. desember 2016
Anlegg for lakseoppdrett

Et norsk innovasjonssystem: lakseprodusenter, kunnskapsinstitusjoner og
gode rammebetingelser. (Foto: cookelma)

I boka Politikk for innovative regioner av Rune Dahl Fitjar, Arne Isaksen og Jon P. Knudsen diskuteres omstilling ut fra perspektivet med innovasjonssystemer. Dette gir et alternativt syn på politikk for omstilling. Her understrekes at innovative entreprenører og gründere først kan bidra til virkelig omstilling hvis trege innovasjonssystemer endres til å tilfredsstille nye behov.

Av professor Arne Isaksen, Universitet i Agder

Norge trenger omstilling i næringslivet for å erstatte tapte jobber i oljesektoren, dvs. nye eller fornyede næringer. Det siste er tradisjonelle næringer som bruker ny kunnskap for å produsere mer effektivt, framstille varer og tjenester med høyere verdi, tar i bruk nye forretningsmodeller og liknende.

Spørsmålet om hvordan omstillingen skal skje, gis generelle og enkle svar. Regjeringens Gründerplan sier tilrettelegging for flere gründere, mens Produktivitetskommisjonens andre rapport vil ha mer satsing på våre fremste forskningsmiljøer.

Aktører er nødvendig, men

Begge svarene peker på betydningen av aktører som starter nye virksomheter og skaper ny kunnskap. Det er sentralt, men skaper ikke nødvendigvis mye omstilling på kort sikt. Omstilling til nye næringer krever flere virksomheter som utvikler og utnytter tilsvarende kjernekompetanse, teknologi, forretningsmodeller eller marked.

Les mer…